Cosa si aspettano i vostri clienti da voi? In cosa potete migliorare? Come potete fare a farvi notare? Cosa significa essere competitivi sul mercato? Sono sicuro che tutti vi siete posti queste domande e non solo una volta. Esistono decine di risposte possibili e, a loro modo, corrette. Quello di cui mi interessa parlare al momento però, è la competitività. La vera sfida dell’impresa moderna.
Essere competitivi vuol dire riuscire a offrire al cliente un prodotto eccellente, in tempi brevi e ad un costo contenuto, in modo da soddisfare al meglio i suoi bisogni. Ovviamente evitando di portare in perdita l’azienda. Una passeggiata di salute, no?
Parole chiave: massimizzare il valore per il consumatore, minimizzando gli sprechi. Parliamoci chiaro, la sfida è di quelle grosse, ma niente panico. Le soluzioni esistono e non serve affidarsi a chissà quale entità mistica per trovarle. Guardando alla realtà possiamo trovare diversi esempi di aziende di successo che sono riuscite a vincere la sfida proposta del mercato. Per rifarci ad un esempio famoso, guardiamo a Toyota. Basando la sua realtà sull’innovativo sistema di produzione TPS (Toyota Production System), già negli anni ’50, questa compagnia è riuscita ad ottenere risultati eccellenti, surclassando la concorrenza a livello mondiale. La ristrutturazione organizzativa aziendale basata sul TPS ha preso il nome di Lean Manufacturing (o Lean Production).
Questo termine (letteralmente: manifattura snella) incarna una filosofia gestionale che concentra l’attenzione sulla creazione di valore per il consumatore finale e si focalizza sui punti chiave del ciclo produttivo al fine di aumentare questo valore. Il fine ultimo è quello di eliminare ritardi, costi e sprechi inutili durante tutto il ciclo. Ovvero arrivare a fare a meno di tutte quelle attività che non creano valore, ma piuttosto impediscono agli ingranaggi dell’azienda di scorrere liberamente.
Fateci caso. Non ho parlato di strumenti di gestione. Non ho invocato un software gestionale particolare (anche se alcuni sono più inclini di altri a promuovere l’adozione della Lean). E, se è per questo, non ho detto neanche magia. Ho parlato di filosofia gestionale. Di una nuova cultura aziendale nell’approccio al problema. Non stiamo parlando dunque solamente di un modello organizzativo, ma di una vera e propria “filosofia del fare”. Quando si abbatte sull’azienda questa nuova attitudine di pensiero impatta fortemente su tutti i membri dello staff. È universale e trasversale, applicabile a qualsiasi processo operativo e a qualsiasi tipo di azienda, che ha come risultato finale la produzione lean.
Rendere l’azienda snella vi permetterà di adattarvi rapidamente ai cambiamenti dei desideri del cliente, rispondendo con prodotti diversificati, di alta qualità, basso costo e soprattutto in tempi brevi. Just in Time, sempre citando Toyota. Eliminare gli sprechi lungo tutta la catena del valore innesca un processo virtuoso che necessiterà di sempre meno lavoro dei vostri dipendenti, meno spazio fisico per il deposito delle merci, meno capitali per realizzare un progetto e meno tempo per creare prodotti o servizi.
Adottare la filosofia Lean però non si vuol dire che potrete licenziare i vostri dipendenti perché tanto saranno sufficienti meno persone per compiere il lavoro. La forza di questo stile organizzativo risiede piuttosto nel fatto che quelle stesse risorse umane, esperte e capaci nel loro settore, non dovranno più realizzare attività inutili o poco proficue, ma potranno essere impiegate in attività più stimolanti per loro e decisamente più redditizie per l’azienda. Senza mezzi termini: non dovranno più correre dietro ai problemi e ai ritardi, sperticandosi in soluzioni approssimative, ma avranno la possibilità di concentrarsi sullo sviluppo dell’azienda e del prodotto, catapultandovi totalmente in un’altra dimensione. Avrete in mano l’asso di briscola per accelerare lo sviluppo della vostra azienda.
“La cosa più importante che ho imparato è che tutto deve iniziare dalle nostre abitudini, dall’esaminare ciò che facciamo abitualmente”. – John Shook
I fondamenti del pensiero snello si riassumono in un sistema produttivo incentrato sulla flessibilità e sulla velocità nella creazione di valore all’interno dell’azienda. Sempre e comunque soggetti al rigore e alla precisione della produzione.
Il punto di partenza coincide con la definizione economica del termine valore, ovvero “l’utilità che il bene rappresenta per chi lo possiede”
Il secondo e terzo principio dell’azienda che fa Lean Manufacturing consistono nel mettere a flusso tutte le attività che creano valore per il cliente, ed eliminare tutte le altre. In questo modo si permette alla produzione di correre liberamente, spinta dalle richieste del mercato. Questo significa che non sarete più tenuti a produrre sulle previsioni di vendita, ma avrete la possibilità di utilizzare il mercato come schedulatore, dando al cliente quello che vuole, quando lo vuole.
Last, but not least: puntare alla perfezione, affrontando anche i propri fornitori in ottica Lean.
Applicare in azienda di questi principi porta un cambiamento enorme sia sul piano fisico che sul piano organizzativo: meno livelli gerarchici, team interfunzionali, orientamento ai processi, responsabilizzazione, deleghe, ecc.
Le aziende che adottano i principi dell’organizzazione lean beneficiano ben presto di consistenti risultati positivi sotto gli aspetti della riduzione delle scorte a magazzino, del calo degli errori di progettazione e realizzazione del prodotto, dell’abbassamento dei lead time, per giungere alla fine a un continuo miglioramento del proprio prodotto.
Si, va bene. Detti così questi punti dicono ben poco. Quindi proviamo a entrare un attimo più nel dettaglio.
Tenere delle scorte è particolarmente costoso. Prevede un costo di stockaggio, di gestione, di utilizzo, ecc.. Ma di certo non vi dico nulla di nuovo. Questi sono costi che però non aggiungono valore al prodotto, per questo il modello di lean manufacturing li considera come sprechi. Per scorrere agilmente la produzione non è vincolata alla presenza di scorte, semilavorati (WIP) o scorte di prodotti finiti. Il nocciolo della questione risiede piuttosto nello schedulare con precisione l’ordine dei lavori sulla base delle persone presenti in azienda, prevedendo i ritardi, i blocchi della catena e ottimizzando gli appuntamenti con i fornitori esterni (prodotti finiti accessori, semilavorati, ecc).
Sviluppando una cultura aziendale basata si risposte rapide, divisione delle competenze e decisioni più dinamiche, il tempo di attesa per il cliente diminuisce. E con esso diminuiscono anche gli errori e i ritardi nello sviluppo del prodotto. Questo non significa però che le decisioni aziendali vengono prese di pancia e senza riflettere. Semplicemente significa che l’ottima organizzazione interna all’azienda e la suddivisione delle competenze tra lo staff permette di relegare all’eccezione qualsiasi lentezza e ritardo.
La Lean Manufacturing presuppone di ridurre al minimo i costi di gestione diretti e indiretti. Tutto questo però assolutamente non a discapito della soddisfazione del cliente clienti e della qualità del prodotto. L’organizzazione lean minimizza i tempi di sviluppo del prodotto, riducendo al minimo l’investimento necessario. Questo presuppone una riduzione sostanziale del lead time di prodotto, rendendo più agevole soddisfare le nuove richieste dei clienti. Un minor costo iniziale di progetto da recuperare, presuppone cicli di vita dei prodotti più brevi e dona quindi la possibilità di sviluppare offerte alternative più frequenti. La redditività non ne soffre e la fedeltà alla marca aumenta considerevolmente.
Come riuscire ad ottenere un efficiente organizzazione aziendale Lean però? Abbiamo parlato di filosofia di gestione e lo ripetiamo a gran voce. Adottare un nuovo metodo di pensiero e di comportamento non è certo immediato, ma per fortuna neanche impossibile. Nei prossimi post approfondirò gli schemi dell’organizzazione Lean, analizzando come fare ad adottarla in tempi brevi e come sfruttare al massimo il suo potenziale.
